Club Supply Chain : le S&OP du mythe de la prévision parfaite au consensus actionnable
Dans un atelier réunissant des responsables supply chain, quatre lignes de force émergent : la volatilité rend la prévision incertaine, la résilience a un prix, la gouvernance conditionne le caractère réellement transverse du S&OP, et la qualité de l’information partagée avec l’écosystème reste décisive.
Les trois points clés à retenir
• Le S&OP est un processus de consensus et d’arbitrages, pas un concours de prévision.
• La résilience se décide en coût global : flexibilité industrielle, stocks, partenariats et service client.
• La qualité et le partage des données — internes et externes — conditionnent l’efficacité collective.
Volatilité : la prévision n’est plus ce qu’elle était ?
« Depuis la pandémie, l’organique des réseaux sociaux peut déstabiliser un plan en 48 heures : une mention virale et les ventes explosent, aucun modèle ne l’anticipe vraiment »
« La demande a toujours été imprécise ; ce qui change, c’est un monde plus connecté et des chaînes plus longues. Parfois, revenir aux basiques et épurer les signaux aide à mieux décider »
« La plus forte volatilité vient souvent des distributeurs qui réduisent brutalement leurs stocks. Sans visibilité sur leurs niveaux, on sur‑forecast d’un côté et on freine de l’autre »
Résilience : à quel coût peut‑on se prémunir de l’incertitude ?
« L’enjeu n’est pas d’avoir ‘la’ bonne prévision mais de servir le client : s’équiper pour réagir vite, c’est là que se joue la compétitivité »
« Stocker ou sur‑lancer se paie cher : péremptions, destructions, cash immobilisé. Le vrai arbitrage porte sur le coût global, pas seulement sur l’outil de forecast »
« La sécurisation passe aussi par le lien : être ‘servi en premier’ se construit dans le temps. C’est un coût relationnel autant que financier »
Gouvernance : le S&OP est‑il vraiment partagé en interne ?
« Le S&OP n’est pas un rituel technique : c’est un consensus multi‑métiers qui aligne finance, commerce, opérations et marketing sur un même cap »
« Là où ça marche, le dirigeant porte le processus et tranche les paris. Quand la direction générale s’implique, les décisions tiennent dans le temps »
« Réunion après réunion, on partage la responsabilité : on compare prévision et réalisé, on apprend collectivement et on engage vraiment l’entreprise »
Partenaires : l’information circule‑t‑elle assez bien dans l’écosystème ?
« C’est absurde qu’une chaîne intégrée porte du stock à chaque maillon sans partager l’information : l’effet coup de fouet est assuré »
« Beaucoup de distributeurs refusent encore d’ouvrir leurs stocks : question de mindset et de risque perçu, pourtant tout le monde y perd en réactivité »
« Après une crise d’alignement, nous avons mis un process de partage très collaboratif : une fois le constat posé, l’échange de données devient naturel »
Au fil des échanges, un fil rouge : assumer l’incertitude et organiser la réponse plutôt que chercher l’oracle.
Quand le pilotage devient transverse et assumé, la résilience cesse d’être un coût subi pour devenir un choix expliqué.
Et sans données fiables partagées, même le meilleur S&OP reste aveugle au-delà de l’usine.