Stratégie supply

Renault : « La digitalisation appelle une évolution des compétences »

Par Guillaume Trecan | le | Rh

Loïc Lassagne, responsable RH pour la fonction Supply Chain du groupe Renault explique comment il accompagne les deux grandes évolutions qui bouleversent la Supply Chain : la digitalisation et la transition climatique.

Loïc Lassagne, responsable RH Supply chain groupe, Renault - © D.R.
Loïc Lassagne, responsable RH Supply chain groupe, Renault - © D.R.

Que représente la filière supply chain au sein du groupe Renault ?

La supply chain chez Renault compte 2 500 personnes dans le monde, dont 400 personnes en France. Cela n’inclut pas les effectifs en charge de la logistique à l’intérieur des usines, directement rattachés aux usines. En ce qui concerne les profils de poste, la supply chain va des techniciens aux cadres supérieurs. La fonction comprend quatre grands métiers : l’inbound, l’approvisionnement des pièces depuis les fournisseurs vers les usines ; l’outbound, la livraison des véhicules finis des usines vers le réseau commercial ; le S&OP (Production Control) qui traduit la demande commerciale en planning de fabrication, la gestion de nos fournisseurs et la satisfaction des besoins clients ; et les collaborateurs qui travaillent sur les process et outils, soit une centaine de personnes réparties entre France, Roumanie et Turquie.

Quelles sont les grandes transformations que vous souhaitez accompagner au niveau de la fonction ?

La fonction supply chain doit vivre essentiellement deux grandes transformations : la première sur laquelle nous plaçons le plus d’efforts est la digitalisation des processus, la deuxième étant l’amélioration de l’empreinte carbone. Sur cette question, il s’agit moins d’acquérir des compétences que de partager des convictions au sein des équipes, d’apprendre à concevoir des schémas logistiques et des emballages pour transporter moins, plus propre, avec de nouveaux moyens et de les traduire dans les appels d’offres.

Nous préférons aujourd’hui former des salariés de la supply chain qui ont une appétence pour la data, qui ont un parcours chez Renault et qui sont attachés à l’entreprise

Que faites-vous pour faire monter en compétences les profils de la supply chain sur l’axe digital ?

La digitalisation appelle une évolution des compétences et nous avons fait évoluer notre stratégie en la matière. Il y a quelques années, nous étions allés chercher à l’extérieur. Mais pour disposer de compétences sur du long terme, nous préférons aujourd’hui former des salariés de la supply chain qui ont une appétence pour la data, qui ont un parcours chez Renault et qui sont attachés à l’entreprise. Nous leur offrons des formations sur le digital, jusqu’à des formations certifiantes.

Sur quels types de dispositif vous appuyez-vous pour former vos collaborateurs au digital ?

Nous nous appuyons sur la structure interne Renault Digital, créée pour accompagner la transformation digitale de l’entreprise et sur des formations qui peuvent être données par les équipes informatiques de l’entreprise. Pour les formations certifiantes de six à sept mois, nous faisons appel à des prestataires externes et avons mis en place des partenariats académiques (thèses, partenariat avec le CERMICS, Centre d’Enseignement et de Recherche en Mathématiques et Calcul Scientifique de l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées). Cinq collaborateurs suivent actuellement ce type de formation. Ils vont intégrer l’équipe de process et outil, qui intervient en transversal par rapport à la fonction supply chain.

Dans le contexte actuel, pour Renault, le sujet est moins celui de l’attractivité que celui de la rétention

Comment estimez-vous la capacité du groupe à attirer des talents dans sa fonction supply chain ?

Dans le contexte actuel, pour Renault, le sujet est moins celui de l’attractivité que celui de la rétention. Contrairement à d’autres fonctions du groupe, un expert en supply chain peut très facilement rejoindre une autre entreprise, voire un autre secteur d’activité. C’est pourquoi nous essayons de proposer des formations, des parcours, d’accompagner les collaborateurs dans le développement de compétences et travaillons sur l’évolution des modes de management en responsabilisant les collaborateurs et en leur donnant plus d’autonomie.

Et en interne, que pouvez-vous faire pour augmenter la capacité d’attraction de la supply chain ?

Le principal enjeu consiste à faire connaître le métier qui pâtit souvent d’une vision un peu limitée. Toute la partie stratégique, supply planning, gestion des stocks, l’impact économique de la fonction sur l’entreprise n’est pas suffisamment perçu. Nous essayons donc d’organiser des Job Dating pour promouvoir des postes, nous profitons des outils de communication d’entreprise pour faire la promotion de la fonction, en particulier en s’appuyant sur des sujets RSE, ou en mettant en avant les transformations digitales et managériales que vit la supply chain. Il est vrai que l’actualité nous sert également.

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