Stratégie supply

Bic : « Régionaliser l’exécution de notre supply chain pour la rendre plus proche de nos clients »

Par Guillaume Trecan | Le | Industrie

Manuel Rodriguez, directeur supply chain et distribution du groupe Bic explique les enjeux du programme de transformation qu’il met en œuvre. Le premier consiste à rendre les régions plus autonomes dans l’exécution de la supply pour mieux servir les clients. Les deux autres portent sur la digitalisation et la réduction de l’empreinte carbone.

Manuel Rodriguez, directeur supply chain et distribution du groupe Bic. - © D.R.
Manuel Rodriguez, directeur supply chain et distribution du groupe Bic. - © D.R.

Quel est l’objectif du programme de transformation de la supply chain de Bic que vous conduisez ?

Historiquement, la supply chain de Bic était guidée par une culture manufacturing. Cette supply chain était à la fois très peu digitalisée et pas assez transversale, ni suffisamment tournée vers les clients. Dans un contexte d’explosion des coûts du transport, nos produits ayant une valeur unitaire assez peu élevée, l’effet covid nous a conduit à faire évoluer ce modèle avec notre besoin de rehausser le pilotage des inventaires et la performance de service.

Chaque région doit être de plus en plus Customer Centric et autonome afin d’être capable de gérer le end-to-end vis-à-vis des clients

Pour le faire évoluer, nous travaillons sur plusieurs axes. Le premier, le plus structurant, porte sur le fait de régionaliser l’exécution de notre supply chain pour la rendre plus proche de nos clients. Chaque région doit être de plus en plus Customer Centric et autonome afin d’être capable de gérer le end-to-end vis-à-vis des clients. Le deuxième axe est une digitalisation de la supply chain pour faciliter son pilotage au sein d’un processus IBP.

Notre troisième axe porte sur la réduction des GES (Gaz à effet de serre). Pour les 3 scopes, ambition de réduction des GES à long terme en ligne avec l’Accord de Paris. D’ici à 2030, les émissions de Scope 1 et Scope 2 seront en ligne avec les recommandations de l’Accord de Paris. BIC s’engage à réduire de 5 % ses émissions de GES de scope 3 d’ici à 2030, dont -30 % pour la division Flame for Life.

Dans quelle mesure la digitalisation va-t-elle servir la régionalisation plus centrée sur les clients de l’organisation supply chain ?

Historiquement, les produits du groupe Bic étaient fabriqués dans une usine travaillant pour le monde entier avec des processus de communication complexes et diversifiées. La grande force du groupe est sa capacité d’intégration et de massification de la production. C’est grâce à cela que nous fabriquons un stylo quatre couleurs en France.

Par exemple, nous avons digitalisé notre processus de demande et supply en Europe où nos promotions commerciales sont sur un système Oracle permettant de mieux piloter son exécution, incluant la visibilité au sein des usines. Cela va nous permettre de mieux gérer les turbulences de rupture amont post covid. Cette digitalisation a permis de centraliser en Europe la préparation des présentoirs pour nos clients de manière industrielle et de fiabiliser son taux de service distribution.

Alors que nous déplacions nos produits dans le monde entier, post covid nos flux seront plus régionaux

Quelle conséquence cette régionalisation aura-t-elle sur vos flux de transport ?

Alors que nous déplacions nos produits dans le monde entier, post covid nos flux seront plus régionaux. Avec les équipes achats et industries, nous travaillons dans cette optique, par exemple, les fournisseurs locaux seront privilégiés et cela devrait réduire les flux internationaux maritimes. Cela est inclus dans notre plan 2030 GES sur le scope 3.

… et sur l’organisation de la gestion des ressources humaines au sein de la filière supply chain groupe ?

La filière supply chain comprend 900 personnes. Nous passons progressivement d’une culture avec des prises de décision centralisée et à des équipes en région dédiées à l’exécution, à une organisation autonome, de la stratégie au déploiement, dans chaque région. Cela implique de faire grandir en compétences des talents, région par région. Nous ouvrons beaucoup de passerelles en interne, par exemple pour des opérationnels, ou des gens venus de la finance. Les soft skills et la capacité à comprendre les flux importeront autant demain que les compétences techniques.

Je constate au passage que les femmes ont un atout dans cette optique, parce qu’elles sont moins centrées sur la technicité et plus ouvertes à l’idée de travailler avec différents acteurs. Sur les postes de managers intermédiaires, elles représentent déjà un pourcentage de plus en plus important au sein de nos équipes.

Nous sommes en train d’étudier des solutions pour gérer plus intelligemment nos flux de transport, par exemple en sous-traitant des fonctions de pilotage et de control tower

Dans quelle mesure vos prestataires logistiques sont-ils mobilisés par ces évolutions ?

L’enjeu vis-à-vis de nos prestataires se situe au niveau de la valeur ajoutée. Nous allons devoir leur demander d’être davantage force de proposition. Nous sommes ainsi en train d’étudier des solutions pour gérer plus intelligemment nos flux de transport, par exemple en sous-traitant des fonctions de pilotage et de control tower. Cela implique en effet une réflexion sur le make or buy.

Quels projets sont inscrits dans votre feuille de route de digitalisation de la supply chain ?

Nous travaillons beaucoup sur la visibilité de nos datas, aussi bien celles sur nos clients, nos stocks, que nos développements produits. Là où auparavant, chaque site avait sa façon de voir les choses, nous avons progressivement créé un langage commun. Notre colonne vertébrale est sur Blue Yonder avec du processus planning. Au niveau exécution, nous sommes en train de déployer MES, WMS, TMS et nous étudions ce que nous pouvons mettre en place comme outils pour pouvoir aider chaque région à comprendre certains flux critiques.

Le groupe vient, après sept années de recherche et développement, de concevoir une machine capable de démonter ses propres briquets afin de les recycler

Quelles sont vos actions en matière de réduction de votre empreinte CO2 ?

Nous avons rendu publique notre feuille de route sur la réduction des GES (Gaz à effet de serre). Cela implique un travail sur notre distribution (scope 3) et sur nos produits, ainsi que sur l’axe recyclage. Par exemple, la division « Flame for Lifes » dans son usine historique de Redon (Ille-et-Vilaine), d’où sortent 750 millions d’unités chaque année, le groupe vient, après sept années de recherche et développement, de concevoir une machine capable de démonter ses propres briquets afin de les recycler.

Un pilote a été mis en place il y a un an dans les îles Baléares, où le gouvernement régional accélère en faveur de l’économie circulaire. Ce territoire, où les consommateurs peuvent rapporter leurs briquets, est d’une taille intéressante pour un test. Ce pilote a permis d’expérimenter et va nous permettre de comprendre comment le faire évoluer.

La réussite de ce programme sera également jugée sur des KPI orientés clients

Sur quels KPI votre management jugera-t-il de la réussite du projet de transformation de la supply chain ?

Nous avons, au sein du plan stratégique Horizons de BIC, des engagements sur la dimension cash & performance mais la réussite de ce programme sera également jugée sur des KPI orientés clients. Avec cette orientation Customer centriques régionales, les KPI clients seront partagés et connus sur toute la chaîne d’exécution, y compris le taux de service. Nous commençons à percevoir des bons retours chez nos principaux clients de la dernière rentrée scolaire, mais il reste encore des chantiers. Le deuxième sujet sur lequel le changement doit produire des effets, c’est l’humain avec la montée en compétences des équipes, nous avons créé un poste senior flux dans ce sens.

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