SCC France : « Tout ce que nous faisons est pensé pour améliorer la réponse aux attentes clients »

Quelle place la Supply Chain occupe-t-elle au sein de SCC France ?

La fonction supply chain est au cœur de l’entreprise et elle a trouvé, ces dernières années avec les actualités notamment liées à la période Covid, une place stratégique contributive au développement du chiffre d’affaires de l’entreprise. SCC France sur le dernier exercice a réalisé 2,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires sur l’ensemble de ses activités, distribution de Software, services (infogérance, conseil, maintien en conditions opérationnelles …), et distribution de produits hardware, du poste de travail à la baie informatique. 

Du fait de notre historique, nous réalisons pour partie en propre ces opérations avec une organisation supply chain et logistique s’appuyant sur une plateforme logistique située à Lieusaint (77), d’une surface de plancher de 33 000 m².

Le travail de Supply Chain et donc de logistique chez SCC France ne consiste pas uniquement à transporter des produits pour les livrer un peu partout en France

Le travail de Supply Chain et donc de logistique chez SCC France ne consiste pas uniquement à transporter des produits pour les livrer un peu partout en France, en effet cela n’aurait que très peu d’intérêt. Notre valeur ajoutée est de profiter de ces stops logistiques pour intégrer des prestations de configuration sur mesure. Les actifs informatiques qui passent entre nos mains sont intégrés, configurés, personnalisés par nos soins. C’est un des constitutif de notre offre sur le marché et c’est pour cela que la Supply Chain est importante chez SCC France. 

En complément, nous raisonnons l’ensemble de nos offres et de nos actions en portant attention à la démarche d’économie circulaire, responsable et durable. Les anciens équipements que nous récupérons auprès de nos clients peuvent être par notre biais revalorisés et réemployé au sein de l’organisation du client ou auprès d’autres organisations, du secteur professionnel ou particulier.

Les engagements de SCC France sur les délais et le pilotage de stocks sont importants et nous devons combiner nos actions en propre et nos livraisons directes effectuées par nos partenaires et fournisseurs.

Sans supply chain, nous ne serions pas en mesure de délivrer ce type d’offre de service. Les engagements de SCC France sur les délais et le pilotage de stocks sont importants et nous devons combiner nos actions en propre et nos livraisons directes effectuées par nos partenaires et fournisseurs. De même, cette capacitée interne assure à nos clients qui sont confrontés à des enjeux de cybersécurité considérables, sans oublier l’importance de la confidentialité des données, une souveraineté sur les solutions que nous déployons pour eux, réponses aux standards de sécurité élevés. 

Quelles sont ses spécificités ? 

Nous n’avons pas de stock sur étagère précommandé grâce à des prévisions de ventes et qui attend que le client se présente. Nous achetons et commandons du stock au moment où le client nous transmet sa commande liée à ses besoins récurrents, ou ponctuels. Ainsi, une part significative de notre entrée d’affaires est attachée aux réponses aux appels d’offres et marchés publics, sur lesquels nous avons développé des compétences, des expertises et une organisation spécifique. Si je résume, chez SCC France, la commande de vente client déclenche la commande d’achat mais aussi le chronomètre associé à nos engagements clients.

Nous sommes des concepteurs de sur mesure industrialisé.

La phase d’avant-vente est primordiale dans notre modèle. Avant-vente technique et produit bien entendue mais aussi avant-vente sur configurations, personnalisations et les flux physiques. Nous venons comme cela apporter une réponse spécifique, précise. Nous sommes des concepteurs de sur mesure industrialisé.

Nous construisons les organisations et les process qui correspondent le plus aux besoins des clients. C’est de cette manière que nous avons opéré dans le cadre de notre partenariat avec Paris 2024, en s’associant à l’évènement le plus important jamais organisé en France, nous mettrons en œuvre et démontrerons notre savoir-faire en gérant l’approvisionnement et la fourniture des équipements informatiques, audiovisuels, reprographiques et mobiles, parmi lesquels certains produits des partenaires TOP du Comité International Olympique, ainsi que les services d’acheminement, d’installation et de maintenance qui y sont associés.

L’intégralité des capacités supply chain de SCC France sont embarquées pour les Jeux Olympiques et Paralympiques.

De même, nous effectuerons également la reprise de tous les équipements en leur garantissant une seconde vie après l’évènement, contribuant ainsi aux ambitions du comité en matière de numérique responsable et d’économie circulaire. Nous avons donc mis sur pied une organisation spécifique. L’intégralité des capacités supply chain de SCC France sont embarquées pour les Jeux Olympiques et Paralympiques.

Ainsi, notre site de Lieusaint a été spécialement aménagé pour assurer la gestion des matériels IT qui seront utilisés sur l’ensemble des sites des prochains Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris. Nous gèrerons toutes les opérations liées du stockage à la reprise et recyclage en passant par la préparation informatique, l’étiquetage, l’envoi et la livraison, le déploiement. Le COJO a trouvé en nous un acteur unique.

Comment est dimensionnée l’organisation que vous pilotez ? Les Jeux Olympiques et Paralympiques qui approchent à grands pas modifient-ils profondément votre manière de travailler ?

La direction logistique rapporte au CEO de SCC France. Son périmètre d’intervention couvre l’ensemble des flux physiques en s’appuyant sur des équipes de production, de logistique, de pilotage et de chefferie de projet qui aide dans la structuration des process et construction des schémas logistiques auprès de nos clients. Le tout représente un effectif autour d’une centaine de collaborateurs en fonction des périodes.

Dans le cadre des Jeux Olympiques et Paralympiques, nous nous sommes bien entendu appuyés sur notre savoir-faire et avons apporté les ajustements nécessaires, notamment en matière de sécurité. Nos process ont été eux aussi réajustés pour répondre à « l’urgence » de l’événement. Mais finalement, nous délivrons les mêmes prestations de service pour les Jeux Olympiques et Paralympiques que celles que nous délivrons quotidiennement pour certains de nos clients.

Comment animer une organisation dont les stocks sont systématiquement en flux tendus ? 

Nous avons développé des process et des outils informatiques nous permettant de savoir à chaque instant où nous en sommes en termes de jauge de production pour l’ensemble de nos clients dans le cadre des plannings définis avec eux. 

Remplacer une flotte de 15 000 PC, comme c’est le cas parfois pour certains de nos clients du public, ne peut se faire en deux jours. Pour parvenir à cadencer l’opération, nous mettons en place tout une mécanique de stockage, de mise en planification de production et des livraisons pour être en mesure de répondre aux attentes. Tout cela est bien entendu discuté avec le client, afin que nous nous calquions au plus près de ses attentes. C’est une chose assez facile à faire lorsque vous avez un client, la difficulté intervient dans le fait, et bien heureusement pour nous, d’en avoir plusieurs. Nous devons parfois gérer 200 à 300 livrables simultanément sur un atelier de production. Nous avons donc développé des process et des outils informatiques nous permettant de savoir à chaque instant où nous en sommes en termes de jauge de production pour l’ensemble de nos clients dans le cadre des plannings définis avec eux. 

Pouvez-vous nous décrire cette colonne vertébrale informatique sur laquelle vous vous appuyez ?

Nous nous appuyons sur logiciel WMS standard du marché que nous connaissons depuis de longues années et version, et par conséquent, nous l’avons personnalisé pour qu’il réponde à nos besoins. Nous avons ajouté des briques spécifiques pour être en mesure de gérer les différentes étapes de notre processus. Nous aurions pu faire le choix d’interfacer notre WMS avec un autre outil de suivi de production, mais nous préférions, pour des raisons stratégiques, développer des briques spécifiques qui nous assurent des niveaux de traçabilité très élevés. Nous produisons plusieurs clients en même temps, sur plusieurs points de connexion dans notre atelier et cela nous oblige à être extrêmement précis sur la localisation informatique des produits.

À l’heure actuelle, nous continuons d’instruire fortement pour faire évoluer nos outils dans une logique de digitalisation afin d’apporter toujours plus de traçabilité sur l’ensemble de la chaine. 

Avez-vous adopté des éléments d’automatisation sur votre site de Lieusaint ? 

Nous disposons d’un convoyeur de préparation de commandes. Dans le cadre des services de maintenance proposés par le groupe, il faut penser réactivité et la mécanisation nous le permet. En effet nous devons réaliser certaines opérations logistiques dans des délais contraints. Pour répondre à cette problématique, nous avons adopté un système de mécanisation pour améliorer la fluidité des préparations de commande. Tout ce que nous faisons est pensé pour améliorer la réponse aux attentes de nos clients. Au même titre que le plan digitalisation, nous réfléchissons actuellement à la manière dont nous pourrions améliorer ces dispositifs de mécanisation pour être encore plus performants, ces technologies ayant beaucoup évoluées dans ces dernières années.

À votre entrée en fonction en 2021, comment avez-vous agencé votre feuille de route après période Covid ?

Le Covid a été une opportunité et a démontré l’intérêt et la pertinence, pour une ESN telle que la nôtre, d’avoir une organisation supply chain en propre.

Comme précédemment évoqué, le Covid a été une opportunité et a démontré l’intérêt et la pertinence, pour une ESN telle que la nôtre, d’avoir une organisation supply chain en propre. Ce point n’était pas évident en amont de ces périodes et la question de changer de modèle s’est posée à de nombreuses reprises et continuera d’être challengé car notre valeur ajoutée remonte inexorablement vers nos fournisseurs. Certes notre capacité de réaction, notre agilité mais aussi la capacitée à stocker pour le compte de nos clients sont des différenciants, mais nous devons en permanence continuer de développer nos offres de services.

Ainsi, ma feuille de route était en trois temps, tirer l’essence de la période Covid pour affirmer la nécessité d’une vision Supply Chain, optimiser les assets existant en implémentant du Lean Management et travailler l’offre de service pour continuer de la projeter dans la réalité des besoins de nos clients en prenant en compte les réflexions et enjeux actuels comme la circularité.

Vous l’évoquez et aviez déjà évoqué précédemment la notion de circularité. Comment intégrez-vous plus largement la reverse logistics dans vos opérations ?

Côté supply chain, nous avons travaillé des solutions pragmatiques comme optimiser la taille des conditionnements, diminuer le volume de plastique utilisé ou encore à recourir à des véhicules propres.

C’est un sujet structurant. La démarche RSE de l’entreprise a été pensée bien avant mon arrivée. Côté supply chain, nous avons travaillé des solutions pragmatiques comme optimiser la taille des conditionnements, diminuer le volume de plastique utilisé ou encore à recourir à des véhicules propres. De même, nous travaillons et intensifions nos moyens sur le réemploi en proposant des offres associant des entreprises adaptées qui emploie 60 % de collaborateurs en situation de handicap et qui font preuve d’un savoir-faire extrêmement précieux. Nous avons pour ces flux de grandes ambitions, car ces attentes sociétales et environnementales sont au cœur des priorités de nos clients mais aussi du législateur avec la mise en application de texte comme la loi AGEC.