Stratégie supply

Mr.Bricolage : « Ces trois dernières années, notre coût logistique a baissé de 12 % »

Par Guillaume Trecan | le | Retail

Le directeur de la supply chain de Mr.Bricolage, Patrick Soulier explique comment ses équipes ont participé au redressement du groupe dans le cadre de son plan Rebond. Une action qui a combiné baisse des coûts et amélioration du service apporté aux magasins, qui à présent sont à nouveau tous des adhérents indépendants.

La plateforme logistique du groupe à Cahors, qui complète celles du Mans et d’Orléans. - © D.R.
La plateforme logistique du groupe à Cahors, qui complète celles du Mans et d’Orléans. - © D.R.

Dans quelle mesure la fonction supply chain sert-elle les objectifs stratégiques du groupe ?

La fonction supply chain est partie prenante de la dynamique que connaît le groupe en ce moment. Nous sommes concentrés sur quatre axes : le service apporté à nos adhérents ; la modernisation de notre supply chain ; la proximité, vis-à-vis de nos adhérents et des salariés ; la RSE.

Patrick Soulier, directeur supply chain. - © D.R.
Patrick Soulier, directeur supply chain. - © D.R.

La supply chain représente 210 millions d’euros par an de marchandises vendues à nos adhérents, sous enseigne Mr.Bricolage, Briconautes ou affiliés

Que représente la fonction en chiffres ?

La fonction supply chain emploie 160 collaborateurs, répartis entre des fonctions logistiques et opérationnelles sur nos entrepôts et des fonctions support. Elle représente 210 millions d’euros par an de marchandises vendues à nos adhérents, sous enseigne Mr.Bricolage, Briconautes ou affiliés. Nous exploitons 65 000 mètres carrés d’entrepôts, avec deux entrepôts en propre pour environ 15 000 produits fond de rayon, l’un au Mans, pour le nord de la France, l’autre à Cahors pour le sud. Un troisième entrepôt exploité par FM logistique à Orléans gère nos activités promotionnelles et saisonnières.

En quoi consiste la modernisation de la supply chain de Mr.Bricolage ?

Cette modernisation a été rendue nécessaire par le recentrage du groupe autour d’adhérents indépendants dans le cadre du plan Rebond. Nous devions améliorer le service que nous rendons à ces entrepreneurs indépendants, tout en réduisant les coûts de fonctionnement de notre logistique.

Notre travail a porté à la fois sur nos outils logistiques et informatiques. Nous avons commencé par des actions simples comme le renouvellement de terminaux portables, de nos chariots, mais aussi, en 2018, la mise en place réussie d’une gestion commerciale unifiée dans SAP.  Plus récemment nous avons travaillé sur la dématérialisation des flux d’information avec nos fournisseurs et nos magasins : passation des commandes, accusés de réception, facturation… Cela a permis de générer des gains de productivité tout en fiabilisant l’information et, en définitive, d’accélérer la mise à disposition des produits pour le consommateur final dans les magasins.

En 2021, nous avons introduit la préparation des palettes et des colis en fonction des rayons dans nos magasins

En 2021, nous avons également introduit la préparation des palettes et des colis en fonction des rayons dans nos magasins. Ce projet, qui a pris six mois, a impliqué de réorganiser nos entrepôts, de modifier nos outils informatiques logistiques. Il a permis d’accélérer le contrôle en réception et la mise en linéaire.

Enfin, nous travaillons à la mise en place d’un nouvel outil d’approvisionnement, Relex, à la fois pour fiabiliser nos prévisions de vente et pour générer des propositions de commandes plus robustes auprès de nos fournisseurs.

Quel est le calendrier du déploiement de Relex ?

Ce projet a commencé par la rédaction d’une expression de besoin en septembre 2021, suivie d’un appel d’offres en fin d’année dernière. Nous avons arrêté notre choix début 2022. En avril, nous avons commencé le paramétrage, pour pouvoir lancer un pilote à l’automne et déployer sur l’ensemble du périmètre d’ici la fin d’année. Notre ambition est d’accroître fortement notre taux de service vis-à-vis de nos magasins. Etant donné le contexte, c’est un sujet très prégnant en ce moment.

La crise vous a-t-elle obligé à modifier ou accélérer ces projets de modernisation de la supply chain ?

La crise a un impact important sur la disponibilité produit. Pendant les confinements, nous avons su répondre présents, en dépit des contraintes, pour accompagner nos magasins restés ouverts. A présent, les tensions sur la disponibilité produit et sur les délais entre la production et la mise à disposition dans nos entrepôts perdurent. Nous avons donc renforcé un certain nombre d’actions pour sécuriser notre taux de service. Il faut anticiper les passations de commandes, augmenter nos stocks, accroître la collaboration avec nos fournisseurs pour leur donner plus de visibilité sur nos besoins et effectuer un suivi beaucoup plus poussé pour s’assurer que nos commandes vont être livrées en temps et en heure dans nos entrepôts.

Nous proposons notre offre produits à la palette, au colis et jusqu'à l’UVC pour leur apporter des conditions d’approvisionnement les plus adaptées à leurs besoins en fonds de roulement

Quelles mesures avez-vous prises pour accroître le niveau de service à vos adhérents ?

La première dimension de cette ambition consiste à adapter notre offre à des magasins de tailles variées : magasins de centre-ville, de petite ou de très grandes tailles. Nous proposons donc notre offre produits à la palette, au colis et jusqu'à l’unité de vente consommateur pour leur apporter des conditions d’approvisionnement les plus adaptées à leurs besoins en fonds de roulement.

Nous avons aussi mis en place des groupes de travail bimestriels, au cours desquels ils nous remontent leurs envies, leurs désidératas, les dysfonctionnements qu’ils perçoivent en magasin. A l’été 2021, nous avons aussi développé un outil intranet pour qu’ils puissent déclarer leurs litiges et qu’ils voient l’avancement de leur résolution en toute transparence. En parallèle, nous avons amélioré notre exécution opérationnelle, avec plus de ponctualité dans nos livraisons et divisé par deux les litiges déclarés par nos magasins.

Enfin, nous avons travaillé sur nos plans de transport pour améliorer le service que nous amenons en magasin, s’adapter à leurs contraintes de réception, accélérer la fréquence de livraison et réduire nos coûts.

Nous avons accru le taux de remplissage de nos camions et donc réduit les distances parcourues de 800 000 kilomètres

N’est-ce pas une gageure par des temps d’inflation généralisée de réduire les coûts de la supply chain en améliorant le taux de service ?

Ces trois dernières années, notre coût logistique a baissé de 12 %. Nous avions des marges de manœuvre par rapport à nos plans de transport historique et, à travers cette nouvelle organisation transport, nous avons accru le taux de remplissage de nos camions. Nous avons donc réduit les distances parcourues de 800 000 kilomètres. En développant un portail de commandes BtoB, en trois ans, nous avons aussi multiplié par deux le chiffre d’affaires réalisé avec les magasins Briconaute et les magasins sans enseigne affiliés.

Quelle est votre feuille de route RSE ?

Nous nous efforçons de travailler sur ce sujet à livre ouvert avec nos fournisseurs. Notre part d’import est historiquement assez faible. Nous nouons des partenariats avec des fournisseurs locaux, nous privilégions les produits fabriqués en France. Nous avons également mené un important travail sur notre base articles pour qualifier nos produits par rapport à leur lieu de fabrication. Un tiers de nos produits est fabriqué en France. Nous travaillons aussi sur une offre éco-responsable avec par exemple des peintures recyclées. Sur le sujet du transport, qui est primordial, outre la limitation du nombre de kilomètres parcourus, nous nous adossons à Urby pour la livraison de nos magasins en centre-ville. Nous sommes également en train de discuter avec l’association Fret 21 pour fixer des objectifs mesurables dans le temps.

Nous avons aussi beaucoup travaillé sur les consommables. Nous avons mis en place de la préparation de commandes sur des palettes consignées. Entre 2018 et 2021, notre consommation d’emballage a été divisée par deux et 90 % des déchets produits issus de nos entrepôts sont aujourd’hui recyclés.

Nous agissons aussi sur notre immobilier logistique. Nous avons par exemple changé les sasses de quai de deux de nos entrepôts pour limiter les consommations et les déperditions d'énergie. Nous avons aussi mis en place de l’éclairage Led avec détecteurs de présence. Pour limiter notre empreinte énergétique, nous avons changé les chaudières d’un de nos entrepôts et nous l’envisageons pour les deux autres. Nous commençons à nous doter de chariots à batteries lithium.

Dans cet axe RSE, nous travaillons également sur une dimension humaine. Nous avons à cœur de réduire la pénibilité pour les collaborateurs sur nos entrepôts. En réimplantant une zone mécanisée sur nos entrepôts, nous avons par exemple réduit de 40 % à 5 % les prélèvements inconfortables.

Quelle place occupe la dimension RH dans tous ces projets ?

Elle est primordiale. Nous attachons une importance particulière à donner du sens à nos collaborateurs, à développer leur autonomie, leur responsabilisation et libérer la prise d’initiatives. Cela facilite le déploiement de tous ces projets. Nous avons remis en place des plans de formation pluriannuels et un nouvel accord d’intéressement. Cela nous permet de fidéliser nos collaborateurs et de les faire grandir en compétences, ce qui est aussi un gage de qualité pour nos adhérents.

Portrait

Patrick Soulier est directeur supply chain du groupe Mr.Bricolage. Il est rattaché au directeur commercial, Hervé Onfray, qui gère les fonctions achat, marketing, communication et supply chain.

La supply chain Mr.Bricolage en chiffres

210 M d’€ de marchandises vendues par an, 15 000 produits fond de rayon, 65 000 m2 d’entrepôts, 160 collaborateurs

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