Solutions et techno

Plaidoyer pour une supply chain plus réactive et plus collaborative

Par Guillaume Trecan | le | It

Les témoignages des responsables SI de LVMH, Pernod Ricard et Thales sur la pertinence de faire communiquer supply chain, ventes et finance dans un outil de planification à l’occasion de l’événement Anaplan Connect.

De gauche à droite, Jérôme Joutard (LVMH), Cédric Arnoult (Pernod Ricard) et Khaled Guedri (Thales). - © D.R.
De gauche à droite, Jérôme Joutard (LVMH), Cédric Arnoult (Pernod Ricard) et Khaled Guedri (Thales). - © D.R.

Dans le contexte particulièrement imprévisible des trois dernières années - où se sont notamment succédés le conflit des gilets jaunes, les vagues successives de Covid et la guerre en Ukraine - proposer un logiciel de planification est un positionnement commercial pour le moins pertinent. Pour preuve, le succès de l’événement organisé à Paris le 30 juin par Anaplan, qui a réuni quatre-cents clients en présentiel - dont Pernod Ricard, LVMH ou encore Thales - et 120 personnes connectées ainsi qu’une trentaine de partenaires.

30 % des clients dans la supply chain

Si la plateforme de planification Anaplan est née aux Etats-Unis en 2006 avec pour premiers clients des directions des ventes et s’est ensuite implantée en France plutôt auprès des directions financières, ce sont à présent les directions supply chain qui représentent le relais de croissance le plus prometteur. A l’heure actuelle la supply chain représente déjà 30 % des 600 millions de dollars de revenu d’Anaplan dans le monde, dont 10 % sont réalisés sur le marché français, où l’éditeur revendique parmi ses clients, 80 % des entreprises du CAC40.

Les principales attentes sur la supply chain se concentrent aujourd’hui sur l’amélioration des forecast

« Nos clients nous demandent de planifier non plus en mois ou en semaine, mais en jour. La croissance de nos activités dans la supply chain est d’autant plus importante que notre dynamique sur le marché de la finance ralentie, les directions financières étant actuellement focalisée sur des problématiques de consolidation », explique Brice Faure, directeur général Europe du Sud du Nord et Dach (Allemagne Autriche et Suisse), qui poursuit : « les principales attentes sur la supply chain se concentrent aujourd’hui sur l’amélioration des forecast, ce qui passe par du Machine Learning et de l’intelligence artificielle. »

Transformer l’entreprise pour casser les silos

Pour conquérir de nouveaux clients, au-delà de son offre de planification, Anaplan mise aussi sur sa capacité à interconnecter ventes, finances, logistique et achats… ce qui représente tout de même un défi en termes de transformation des organisations. « Le principal frein pour nous n’est donc pas tant la concurrence que la conduite du changement », admet Brice Faure, qui avait précisément invité à s’exprimer des clients passés avec succès par cette étape de transformation.

LVMH, une maison pionnière puis trente

C’est le cas en particulier du groupe LVMH chez qui le déploiement d’Anaplan est parti d’un POC chez Berlutti sur des sujets de forecast. « Cette expérience a été observée par les autres grandes maisons du groupe, dans un contexte où toutes avaient des besoins d’agilité, en particulier au niveau de la supply », explique Jérôme Joutard, CIO Parfums Christian Dior. Ont notamment suivi des maisons telles que Moëtt Hennessy, Christian Dior Couture. Une trentaine de maisons utilisent désormais Anaplan au-delà de la Supply, pour les ventes, la finance et même les RH.

Dans la supply, nous allons jusqu’à faire le réapprovisionnement de nos magasins dans Anaplan

« Nous utilisons Anaplan sur des sujets très opérationnels, décrit Jérome Joutard. Dans la supply, nous allons jusqu’à faire le réapprovisionnement de nos magasins dans Anaplan. Les ventes d’hier ont donné lieu à des calculs dans la nuit pour pouvoir transmettre des informations dans la journée en temps réel aux entrepôts. »

Pernod Ricard, autant d’ERP que d’entités

Chez Pernod Ricard, le directeur des solutions IT, Finance et Supply Chain monde, Cédric Arnoult, a employé la même méthode consistant à s’appuyer sur des entités pilotes pour promouvoir les bienfaits de la solution. Une stratégie d’autant plus pertinente que le groupe est décentralisé à l’extrême, avec 240 marques, des entités de production et des entités marchés très autonomes, avec autant d’ERP que de filiales.

Au gré de certains pilotes, nous avons pu capitaliser sur l’apprentissage de nos filiales et fait évoluer nos modèles

Après avoir commencé par la planification de la demande, le groupe a désormais déployé Anaplan sur la supply chain et s’appuie sur ce core model pour unifier ses process autour d’un système S&OP. « Petit à petit, au gré de certains pilotes, nous avons pu capitaliser sur l’apprentissage de nos filiales et fait évoluer nos modèles », explique Cédric Arnoult, qui se félicite d’avoir « réussi à engager des acteurs internes avec une maturité significative. »

Thales, un déploiement agile et économe

Du côté de Thales, le directeur IT Khaled Guedri, souligne pour sa part l’intérêt financier d’adopter cette méthode des petits pas qui pourrait s’apparenter à une méthode agile. Pour Thales Australie, une entité qui réalise deux milliards d’euros de chiffre d’affaires, le déploiement des modules de contrôle budgétaire a en effet pris quatre mois et a coûté 200 000 euros en coûts de déploiement. « Sur des entités comparables, nous étions plutôt sur un déploiement de 18 mois et des coûts de 1,5 million d’euros », recadre Khaled Guedri.

Transférer cet article à un(e) ami(e)