Bostik : « Notre objectif consiste à faire progresser significativement notre NPS »

Quel est votre périmètre de responsabilité en tant que directeur des Opérations de Bostik ?

Ma fonction de directeur des Opérations de Bostik couvre à la fois les Opérations Industrielles, la Supply Chain, l’HSE, les projets industriels, la Customer Expérience… Bostik est le segment adhésifs d’Arkema qui représente plus de 25 % du chiffre d’affaires du groupe et comprend la moitié de ses sites industriels, soit plus de 70 sites. Bostik opère sur des métiers très spécialisés, avec une très grande variété d’applications allant de la colle ou du mastic grand public que l’on trouve en grande distribution, à des produits de haute technologie pour l’automobile, l’aérospatial, ou encore l'électronique, en passant par des adhésifs pour le bâtiment. Evidemment, les routes to market de ces différents produits ne sont pas les mêmes et les attentes clients non plus. Cette diversité, ce dynamisme, cet attachement au produit et ce souci du client rendent cette activité particulièrement passionnante.

Nous devons, en particulier, améliorer l’expérience client. C’est un de nos sujets prioritaires

Quelles sont les priorités de votre feuille de route ?

Nous devons, en particulier, améliorer l’expérience client. C’est un de nos sujets prioritaires. Nous avons, à mon avis, les meilleurs produits adhésifs du marché et nous devons aussi être les meilleurs en ce qui concerne la relation client. Cela va nous conduire à être encore plus performants, encore plus efficients. Nous allons également continuer à augmenter et à diversifier notre portefeuille de solutions technologiques pour encore d’avantage d’applications.

Enfin, nous devons encore progresser sur la partie RSE. Au niveau des Opérations, cela implique de travailler sur l’axe sécurité, de réduire notre consommation d'énergie, de limiter nos émissions et d’amplifier encore nos gammes bio sourcées et recyclées de façon à tenir les engagements de réduction de l’empreinte carbone du groupe Arkema à l’horizon 2030 de 48,5 % sur les scopes 1 et 2 et de 54 % sur le scope 3.

Par quelles mesures entendez-vous améliorer la satisfaction client ?

Notre objectif consiste à faire progresser significativement notre NPS. Cela passe par une simplification de la relation client, de la réactivité dans la prise de commandes et plus de fiabilité dans les délais de livraison. Nous devons être capables de prendre un engagement et de le tenir dans 99 % des cas, avec un lead time plus court qu’il ne l’est aujourd’hui. Cela implique d’être mieux organisés, d’avoir des process plus robustes et de les exécuter de façon rigoureuse pour être efficients.

Les ambitions de Bostik en matière de rentabilité sont importantes, avec une croissance constante du chiffre d’affaires de 2 % à 3 % par an

Ce besoin de structuration s’exprime aussi de manière plus générale dans le cadre d’un projet de transformation de Bostik. L’entreprise a grandi très vite, à travers de nombreuses acquisitions et évolue dans un segment des adhésifs faiblement consolidé qui présente encore un potentiel de croissance externe très important. Les ambitions de Bostik en matière de rentabilité sont importantes, avec une croissance constante du chiffre d’affaires de 2 % à 3 % par an, porté par des tendances de fonds dans le logement et l'électronique de pointe mais aussi l’énergie verte, la mobilité électrique pour citer les principaux.

En quoi votre expérience préalable de directeur supply chain groupe vous a-t-elle préparé à relever ces défis ?

Ma nomination est une reconnaissance de la réussite du programme de transformation de la supply chain groupe. J’apporte une expérience en transformation et mon parcours en supply chain et en manufacturing au service de ce projet de transformation des Opérations et de la supply chain de Bostik. Mon attachement au groupe, à ses valeurs et mon adhésion à notre projet globale sont des atouts pour relever ce nouveau défi.

La supply chain contribue, au quotidien à l’aplanissement des silos pour une collaboration fluide et efficace

Quels sont les grands axes de la transformation que vous avez opérée au niveau de la direction supply chain du groupe Arkema ?

Nous avons mis en œuvre une profonde transformation de la fonction. Nous avons totalement réorganisé la fonction supply chain groupe qui n’existait pas avant 2017. Nous l’avons fait monter en puissance par de la formation via une Supply Chain Academy. Nous nous sommes concentrés sur les points essentiels : gagner en productivité, améliorer notre service client, réduire notre BFR. Au-delà de la standardisation et de la refonte de nos outils, je suis tres fier, en particulier, de notre transformation digitale de la supply chain : outils de pilotage du transport (Track & Trace, TMS…) ; Process Mining avec Celonis ; projet tripartite avec Everysens et la SNCF pour intégrer le transport ferroviaire ; IOT avec Project 44… La fonction supply chain est aujourd’hui reconnue et un accélérateur de collaboration en interne come en externe. La mise en place, par la supply chain, d’une gouvernance de la data pour l’ensemble du groupe avec la création d’une fonction de Data gouverneur pour le groupe en est le parfait symbole. La supply chain contribue, au quotidien à l’aplanissement des silos pour une collaboration fluide et efficace.