Schneider Electric : « Passer d’une supply chain connectée à une supply chain intelligente »

Pouvez-vous résumer les grands axes de la feuille de route digitale du groupe Schneider Electric ?

Le digital a pris une position prépondérante dans notre supply chain depuis 2017. De 2017 à 2020 nous avons créé notre ossature digitale en développant de la connectivité. C’est aussi sur cette période que nous avons créé un centre de ressources analytiques qui avait pour vocation d’accélérer l’utilisation des systèmes intelligents ; des systèmes développés au-dessus de nos architectures IT qui extraient de la donnée, apportent de la visibilité et sont capables d’automatiser des tâches administratives avec de l’IA ou du RPA. Cette phase de fondation a donné naissance à sept Control Towers dans le monde qui sont des jumeaux numériques de la supply chain, détectent des événements et prescrivent des actions.

La volumétrie d’actions à analyser est tellement énorme que nous atteignons les limites de ce que nous sommes capables de gérer par l’humain

Dans le contexte actuel de disruption total de la supply chain mondial, la volumétrie d’actions à analyser est tellement énorme que nous atteignons les limites de ce que nous sommes capables de gérer par l’humain et nous voulons développer plus de capacités d’action automatisée. La décision de passer du maritime à l’aérien peut par exemple prendre plusieurs jours, voire plusieurs semaines. Mais ce type de décision pourrait être automatisé avec une connexion directe avec nos fournisseurs.

Sur la période 2021-2023, nous avons donc lancé un nouveau programme de transformation de la supply chain appelé Strive. Notre projet est de passer d’une supply chain connectée à une supply chain intelligente. Ce programme vise à la fois à poursuivre le déploiement des Smart technologies, dans lequel sont engagés une centaine de sites, mais aussi à les amener vers plus d’intelligence. L’automatisation de la supply chain doit apporter à nos équipes planning et procurement une assistance sur la prise de décision et l’action. Sur la partie produit et process, il s’agit de permettre des auto-ajustements et une amélioration de la qualité via du machine learning.

Vouloir plus d’automatisation nécessite d’être beaucoup plus mature et structuré sur le data management

Qu’est-ce qu’il vous reste à faire pour en arriver à cette supply chain intelligente ?

Vouloir plus d’automatisation nécessite d’être beaucoup plus mature et structuré sur le data management. Nous devons revoir la manière dont nous manageons les données qui viennent de nos systèmes d’information. Nous sommes donc en train de nous doter d’un outil de structuration de ces données : PI System d’OSIsoft. En travaillant avec des modèles de données structurées, nous réduirons les temps de déploiement de nos process et de nos innovations d’un pays à l’autre. Nous développons beaucoup d’innovations mais elles ne sont pas toujours duplicables en l’état, ou nécessitent des temps d’intégration relativement long.

Comment avez-vous développé ces sept Control Towers ?

Nous les avons positionnées sur sept points névralgiques de notre supply chain, sur nos centres de distribution les plus importants : Chine, Singapour, Europe, Amérique du Nord, Afrique Moyen-Orient, Pacifique. Elles ont maturé progressivement, en suivant une méthode agile pour s’enrichir progressivement. Nous disposons pour chaque control Tower d’un standard et nous continuons à le faire évoluer. Nous avons une équipe dédiée à leur déploiement qui reporte à la fonction planning et logistique.

Nous avons donc opté pour une solution développée de manière agile construite sur une base S4Hana, sur laquelle nous connectons toutes nos données

Vous les avez donc développées en interne sans avoir recours à des outils du marché ?

Nous avons commencé par étudier plusieurs solutions du marché. Mais il s’agissait de projets trop importants et coûteux au regard du niveau d’adhésion que nous pouvions attendre du management. Nous avons donc opté pour une solution développée de manière agile construite sur une base S4Hana, sur laquelle nous connectons toutes nos données. Nous avons construit sur cette base des interfaces graphiques qui permettent aux équipes de recevoir des alertes et de prendre des décisions rapides.

Une fois que nous aurons stabilisé notre modèle, il se peut que nous passions sur un outil du commerce. Mais au lieu de consentir d’emblée un ticket d’entrée de plusieurs dizaines de millions d’euros, nous avons pu disposer d’outils très pointus en investissant quelques millions d’euros chaque année. Cette méthode s’est avérée d’autant plus pertinente qu’il était difficile de cerner d’emblée tous les cas d’usage et les besoins de monitoring. Blocage du canal de Suez, crise des matières premières, pénurie de plastique déclenchée par la vague de froid au Texas, guerre au Myanmar… à chacun de ses événements, nous avons découvert de nouveaux cas d’usage.

Quelle était la qualité des données dont vous disposiez ?

Le groupe Schneider Electric a 72 ERP. Cette grande diversité ne va pas sans complexité. Nous avons donc dû fournir un effort important pour standardiser les modèles d’extraction et qualifier les données. Une fois que nous avons franchi ce cap, il était tellement confortable pour les acteurs de la supply chain de disposer d’un seul système pour piloter leur process qu’il a été adopté à grande échelle. Il nous apporte maintenant une vitesse de décision et d’exécution très importante.

Nous pouvons développer des algorithmes validés par le business qui allouent automatiquement les produits, dès qu’ils sont disponibles

Pouvez-vous donner un exemple d’action que vous avez automatisée ?

Aujourd’hui, du fait des pénuries de composants électroniques, beaucoup de nos gammes de produits sont en allocation. Le groupe doit choisir rapidement quels clients livrer en priorité. Ce sont des choix à la fois stratégiques et qui revêtent une dimension émotionnelle. En ayant regroupé dans une seule base le portefeuille de commandes du groupe, les données fournisseurs et les données de transport, nous pouvons développer des algorithmes validés par le business qui allouent automatiquement les produits, dès qu’ils sont disponibles. Ces Control Towers ne sont donc pas simplement des jumeaux numériques, mais des outils de pilotage et d’orchestration de la supply chain.

Quelle place occupe la digitalisation dans votre fonction de responsable stratégie et performance supply chain ?

Je pilote le déploiement de la stratégie logistique et manufacturing. Je suis aussi en charge du développement des technologies digitales, de nos équipes dédiées au Smart Manufacturing, des centres de ressources d’analyse des données et de tous les programmes de transformation de la Supply chain, dont le programme Strive. J’ai également sous ma responsabilité l’industrialisation et les technologies pour tout ce qui est robotisation et innovation process.

Nous dédions chaque année un montant d’investissement stratégique pour accélérer la transformation digitale end to end

Quelle est l’importance des investissements du groupe dans la digitalisation de la supply chain ?

Nous dédions chaque année un montant d’investissement stratégique pour accélérer la transformation digitale end to end et nous continuons à agir de manière dynamique et proactive sur le sujet.

Comment sont organisées les personnes dédiées à ce sujet dans vos équipes ?

Mon équipe est constituée de trois types de profils. Certains sont focalisés sur l’intégration des technologies matures dans notre standard, le Schneider Performance System. Leur rôle consiste à aider au déploiement et à l’adoption de ces technologies. Une autre équipe, plutôt focalisée sur le Smart Manufacturing, travaille sur les phases de développement de solutions ayant déjà passé la phase du Proof Of Concept (POC) mais dont la technologie n’est pas encore suffisamment adoptée pour entrer dans nos standards. Enfin, un troisième profil s’applique à trouver, cartographier et tester des innovations. Nous testons environ 200 startups par an, dont une dizaine franchissent les filtres de POC et sont déployées dans nos standards.

20 à 25 personnes dans chaque région sont dédiées au déploiement des standards technologiques, soit une centaine de personnes en tout (en reporting fonctionnel). L’équipe Smart est constituée de cinq Program Managers qui s’appuient également sur cette centaine de personnes. Le sujet des innovations est sous la responsabilité d’une seule personne qui travaille en lien avec un réseau d’experts.