Démarches collectives et consortiums : un levier pour transformer les supply chain
Le Club Supply Chain débattait, jeudi 9 septembre sur le thème : « Démarches collectives et consortiums un puissant levier pour révolutionner les supply chain ». Un levier qui reste très peu exploité, notamment pour des raisons culturelles mais qui pourrait être rendu indispensable par les défis économiques et environnementaux.
Posée sur la table en plat de résistance du dernier diner débat du Club Supply Chain, le 9 septembre, la question de la collaboration comme levier de performance prend plusieurs visages : d’aucuns travaillent avec leurs clients, d’autres encore avec leurs fournisseurs, ou parfois même avec des concurrents. Le concept de « coopétition » s’impose alors : chacun garde ses intérêts mais accepte de partager une partie de la valeur pour avancer.
Avant de mutualiser avec nos clients ou même avec nos concurrents, nous devons apprendre à mieux partager l’information en interne
Clients, fournisseurs, concurrents : le champ est vaste, mais la maturité et la confiance conditionnent les avancées. Pour s’en convaincre, il suffit de constater que, pour la plupart des convives de cette soirée, mutualisation et coopération doivent d’abord se vivre en interne, au sein de leur groupe, dont les différentes entités travaillent encore en silo. « Avant de mutualiser avec nos clients ou même avec nos concurrents, nous devons apprendre à mieux partager l’information en interne. La cohérence d’un groupe se joue d’abord dans sa capacité à aligner ses équipes », souligne ainsi le directeur supply chain d’un industriel du secteur automobile.
Sur PowerPoint, nos flux étaient parfaitement équilibrés. Dans la vraie vie, les volumes ne collaient jamais
En interne, comme en externe, aucune collaboration solide ne peut se concevoir sans capacité à partager une donnée fiable. « Sur PowerPoint, nos flux étaient parfaitement équilibrés. Dans la vraie vie, les volumes ne collaient jamais et l’initiative s’est vite essoufflée », raconte ainsi un directeur supply chain qui a tenté une expérience de mise en commun de son fret avec d’autres chargeurs.
Dès qu’on aborde le forecasting collaboratif, ça se grippe aussitôt
Les blocages viennent souvent moins des process que de la réticence culturelle ou managériale. « Avec certains distributeurs, quand on codesigne un emballage ou un produit, on a l’impression de faire partie de la même entreprise. Mais dès qu’on aborde le forecasting collaboratif, ça se grippe aussitôt », regrette un décideur en charge du processus S&OP d’un grande groupe de boissons vendues notamment en grande distribution.
Le plus difficile, ce n’est pas de mutualiser les camions, c’est d’accepter de partager les risques et les gains
« Le vrai sujet, ce n’est pas la technique : c’est le partage de la valeur. Le grand a toujours l’impression de donner plus et que le petit gagne trop », résume un de ses confrères. Les flux déséquilibrés ou les intérêts divergents finissent par bloquer les initiatives. « Le plus difficile, ce n’est pas de mutualiser les camions, c’est d’accepter de partager les risques et les gains », abonde un autre directeur supply chain. En effet, la coopération ne se décrète pas, elle repose sur des intérêts bien identifiés pour chaque partie. « La vraie clé, c’est de trouver l’intérêt de chacun. Peu importe qu’il soit financier, réglementaire ou stratégique : s’il existe, la collaboration devient possible. »
Les réglementations européennes nous forcent à accélérer et à trouver des solutions collectives
Reste que la mutualisation fonctionne d’autant mieux quand la contrainte est forte et évidente pour tous, contrainte économique ou contrainte réglementaire. A ce propos, la pression environnementale et réglementaire pousse les supply chain à chercher des solutions collectives. Camions électriques, hubs urbains partagés, emballages repensés : tout cela ne peut se faire qu’en mobilisant un écosystème complet. Mais souvent, l’argument CO₂ ne suffit pas. C’est quand les initiatives touchent aussi le coût ou le service que l’adhésion devient réelle. « Quand décarboner rime avec réduire les coûts, tout le monde est partant. Quand ça génère seulement des surcoûts, ça patine », constate un directeur supply chain. « On n’est plus dans une logique d’option. Les réglementations européennes nous forcent à accélérer et à trouver des solutions collectives », confirme un confrère.
Le passage d’une culture concurrentielle à une logique collaborative prend du temps, mais les bénéfices potentiels sont à la mesure de l’effort. Mais pour avancer, il faudra donc s’assurer que le partage de la valeur est équitable, que les parties sont en mesure de partager des informations précises, que la gouvernance est également claire. Dernier conseil : démarrer par des initiatives précises et limitées avant d’élargir le champ d’action du consortium.