Stratégie supply

Décathlon : « Notre programme de mécanisation est résilient ″by design″ »

Par Guillaume Trecan | Le | Retail

Aurélien Bardet, leader transformation logistique et Vincent Dufromont, directeur supply chain, détaillent les options et le ROI du programme de mécanisation et de robotisation que Décathlon déroule jusqu’en 2025. Un programme qui permet de doper la productivité des entrepôts et doit permettre une multiplication par quatre de ses ventes digitales.

Décathlon : « Notre programme de mécanisation est résilient ″by design″ »
Décathlon : « Notre programme de mécanisation est résilient ″by design″ »

En quoi consiste le programme de mécanisation et de robotisation vous déployez dans vos entrepôts ?

Aurélien Bardet : Nous avons lancé cette démarche fin 2019, en partant d’un enjeu de stock, de service apporté à nos magasins et à nos clients digitaux. Ce programme 2020-2025, s’accompagne d’une réorganisation de notre schéma logistique. Le réseau d’un millier de points de vente développé par Décathlon ces quarante dernières années sur une vingtaine de pays européens répondait à un modèle de vente qui a fortement évolué et dont la supply chain devait être remise en question. Notre ambition : jouer dans la même catégorie que les pure players du digital. En parallèle, nous robotisons et nous mécanisons l’ensemble de nos entrepôts pour gagner en capacité, afin de multiplier par quatre notre chiffre d’affaires dans le digital, tout en étant capable de tenir à 99 % la promesse de livraison en 24 heures.

En quoi consiste la réorganisation de votre schéma supply chain ?

AB : Décathlon avait pour atout un réseau très dense de 31 entrepôts régionaux, dédiés aussi bien au e-commerce qu’à la distribution en magasin. Pour tenir nos objectifs, nous devions développer des infrastructures logistiques dédiées au BtoB et d’autres au BtoC, capables de travailler au plus près des besoins. Cela passe par une réduction à 17 de nos sites dédiés au BtoB. Deux exigences orientent nos choix : garantir des livraisons de nos points de vente en moins de 48 heures et limiter à 100 millions d’articles le capacitif de chaque entrepôt pour des raisons d’agilité.

Nous avons décidé de séparer entre une zone nord et une zone sud, le bassin européen des sept centres continentaux qui réceptionnent la marchandise du grand import

Nous avons également décidé de séparer entre une zone nord et une zone sud, le bassin européen des sept centres continentaux qui réceptionnent la marchandise du grand import et approvisionnent nos entrepôts régionaux, depuis Lille, Anvers, Barcelone, Saragosse, Marseille et Lyon. Dès la production, le stock est désormais réparti entre nord et sud, ce qui nous permet de réduire de 30 % le nombre de kilomètres parcourus par nos produits. En parallèle, nous avons spécialisé sur les articles standards - textile, chaussures et accessoires - deux entrepôts continentaux, un au nord et un au sud. Nous avons fait de même pour nos produits hors-standard, pour permettre l’automatisation de ces sites.

Nous avons aussi appliqué un nouveau process baptisé Hub, sur l’ensemble de nos références, qui permet de différencier nos 20/80, afin de les orienter directement vers nos centres de distribution régionaux, plutôt que de les faire passer au préalable par nos centres d’approvisionnement continentaux. Pour réussir ce dispatch, nous avons rationalisé le nombre de nos entrepôts régionaux afin d’augmenter leur potentiel de vente. Toutes ces évolutions se font sans fermeture de sites, 100 % seront transformés.

Quelles technologies avez-vous déployées pour mécaniser et robotiser vos sites ?

AB : Plus nous sommes en amont de la supply chain, plus nos technologies sont structurantes et plus nous nous rapprochons de nos clients, plus nous avons besoin de modularité et d’agilité. Cette exigence a aussi été déterminante dans notre choix de spécialiser notre logistique entre BtoB et BtoC ; une mécanisation omnicanale est plus complexe, plus coûteuse, requiert des volumes plus conséquents et rigidifie le système.

En 2019, nous avons commencé par équiper notre entrepôt continental de Rouvignies avec la technologie TGW, composée de shuttles et de mini loads. Par la suite, sur notre plateforme continentale de Dourges qui traite nos produits hors standard, nous avons opté pour Dematic. Constituée d’AGV, cette technologie peut évoluer beaucoup plus simplement à la hausse ou à la baisse. Nous allons la dupliquer sur notre site de Barcelone.

Nous déployons actuellement Exotec sur la totalité de nos 17 centres de distribution en Europe

Nous déployons actuellement Exotec sur la totalité de nos 17 centres de distribution en Europe. Le premier à être effectif est celui de Ferrières-en-Brie, qui vient de démarrer. Le déploiement se poursuivra ensuite au rythme d’un site tous les trois mois. Des travaux ont commencé à Marseille, à Naples et Londres.

Quel est le ROI respectif de ces quatre technologies ?

AB : Chacune de ces solutions produit des gains en termes de mètres carrés économisés et d’efficience. Désormais à plein régime, TGW permet à l’entrepôt de Rouvignies de traiter 320 millions d’articles par an, contre 130 millions auparavant. Cette technologie nous a aussi permis de multiplier par cinq notre productivité et de diviser par deux notre coût par article. Si le bénéfice dépasse nos attentes, il s’agit d’un projet relativement lourd d’un point de vue industriel, avec une mise en route sur près de trois ans et un amortissement sur douze ans. Exotec est une solution intermédiaire, avec laquelle nous multiplions notre productivité par trois et nous réduisons le coût par article de 50 %. Exotec nous permet, sur un même site, de passer de 30 millions à plus de 80 millions d’articles.

Avez-vous été contraints financièrement ou technologiquement par les limites des propositions des prestataires, dans le déploiement de ce programme d’automatisation ?

Vincent Dufromont : Notre programme de mécanisation est résiliant « by design ». Nous devons être le plus agile possible, que ce soit dans le choix des technologies, du nombre de sites ou de l’équilibre internalisation externalisation. Décathlon traite plus d’un milliard de quantités par an en Europe, avec quelques rares sites en capacité de le faire de manière industrielle et beaucoup privilégiant l’agilité.

Vincent Dufromont, directeur supply chain - © MANUEL ABELLA
Vincent Dufromont, directeur supply chain - © MANUEL ABELLA

Décathlon investit plusieurs centaines des millions d’euros dans ce programme et la majorité des technologies déployées ne représente qu’une part minoritaire de cette enveloppe globale

                                                                                             En termes d’investissement, le choix de ces technologies traduit parfaitement la nécessité d’être vigilant quant aux poids des décisions prises. Décathlon investit plusieurs centaines des millions d’euros dans ce programme et la majorité des technologies déployées ne représente qu’une part minoritaire de cette enveloppe globale.

Sur quels benchmarks avez-vous pu vous appuyer pour orienter vos choix ?

VD : La supply chain de Décathlon est singulière à plus d’un titre : un milliard d’articles traités par an ; du volumineux et du standard ; du BtoB et du e-commerce sur plus de 20 pays en Europe… Le nombre d’acteurs auxquels nous pouvons nous comparer est assez limité. Nous avons donc observé ce que font des enseignes comme Leroy Merlin ou Boulanger sur certains tronçons sur lesquels elles sont particulièrement performantes, mais aussi Nike sur la partie textile, voire Ikea, pour le fonctionnement d’un réseau BtoB d’entrepôts.

Quelle est la part prestée et la part opérée par vos propres moyens dans ces sites ?

AB : Nous sommes propriétaires d’une minorité de bâtiments, mais ce sont nos équipes qui travaillent dans tous nos centres de distribution et dans quatre de nos sept entrepôts continentaux. Plus nous nous approchons de notre client final, plus il est stratégique de traiter la logistique avec nos propres équipes. Dans les activités e-commerce, la dernière personne qui touche le produit est un logisticien, il est donc très important que ce soit un collaborateur de Décathlon.

Avec nos propres équipes, notre capacité à faire évoluer nos process et à mettre en œuvre de nouvelles organisations est d’autant plus grande. Face aux enjeux d’économie circulaire, il est en particulier important que nos équipes soient à la manœuvre pour des raisons d’agilité, de compréhension du sens et de motivation. Etant donné la reconnaissance dont bénéficie notre marque employeur, nous avons, qui plus est, beaucoup moins de difficultés à recruter que nos partenaires.

Comment avez-vous géré la conduite du changement inhérente au déploiement de ces projets ?

AB : J’ai été directement acteur de cette conduite du changement puisque, puisqu’avant d’être responsable de ce projet, j’étais directeur du site de Rouvignies lorsque nous y avons déployé TGW. Nous avons transformé l’activité de nos équipes, en orientant certains vers le digital, vers l’économie circulaire ou vers les magasins. Notre première conviction est que nous devons rendre nos collaborateurs acteurs de cette transformation. A Rouvignies, le choix de la technologie a été pris avec nos magasiniers qui ont défini leurs postes de travail avec l’accompagnement d’ergonomes. La mécanisation n’a pas seulement des fins de productivité, mais doit aussi réduire la pénibilité. Avec Exotec, nous enlevons 100 % du port de charge.

En transformant ce modèle, nous réduisons de 30 % nos émissions de CO2

Quels gains retirez-vous de ce programme en termes d’empreinte carbone ?

AB : La gestion unifiée de nos stocks continentaux avait un intérêt en termes de simplicité, mais engendrait des coûts de transport importants et un fort impact écologique. En transformant ce modèle, nous réduisons de 30 % nos émissions de CO2. S’ajoutent à cela des choix de transports alternatifs comme le train, les barges, le gaz et l’électrique sur le dernier kilomètre. Nous utilisons les barges pour transporter nos containers entre les ports d’Anvers et nos entrepôts lillois. Nous utilisons aussi le rail sur la partie post acheminement, sur toutes les traversées de l’Europe d’ouest en est et lorsque nous devons ajuster le stock entre le nord et le sud.

En nous fondant sur l’analyse de la donnée que nous réajustons en permanence notre plan

Quelle attention accordez-vous à l’analyse de la data dans le déploiement de ce programme de mécanisation ?

VD : Avant de définir ce programme, nous avons passé six mois, en 2019, à analyser minutieusement nos données avec l’aide de Diagma, Bartle, ou encore Mc Kinsey. C’est d’ailleurs en nous fondant sur l’analyse de la donnée que nous réajustons en permanence notre plan, notamment le nombre d’entrepôts et de plateformes e-commerce. Pour mieux appréhender la donnée de façon dynamique, nous investissons dans des équipes de data scientists et des outils, mais nous ne sommes qu’au début de cette dimension du projet.

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